企业终极目的是创造客户通过创造效用定价适应客户需求和提供价值实现这一目标彼得德鲁克指出创新在于满足客户需求文中以雷诺克斯瓷器公司和吉列刀片为例说明如何通过精准定位客户需求获得成功
“企业的终极目的，也是经济活动的终极目的，即创造客户。”
——彼得·德鲁克
企业的目的就是创造顾客。或者更明确地说，创造顾客要的价值，它们以如下四种不同的方式来实现这一目的：创造效用、定价、适应客户的社会和经济现实和向客户提供所需的价值。
作 者：彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”。本文摘编自《创新与企业家精神》，机械工业出版社出版。
01 创造客户所需的效用
在创造效用战略中，价格几乎无关紧要。这个战略之所以奏效，在于它使得客户可以做满足他们自身目的的事情。
它之所以奏效，在于它回答了这个问题：什么是真正的“服务”和给客户的真正的“效用”？
美国新娘都想拥有一套“优质瓷器”。然而，作为结婚礼物，整套瓷器过于昂贵，送礼人也不知道新娘喜欢哪一套以及已有哪些单件，于是就改送其他礼物。换句话说，客户需求已经存在，但无人提供效用。
一个生产餐具的中型企业，雷诺克斯瓷器公司，从中发现了创新机会。它采用了“结婚登记簿”这一老方法。这种簿子只登记雷诺克斯的瓷器。准新娘选择一家瓷器零售商，告诉它自己心仪的雷诺克斯的瓷器款式，然后递交一份可能的送礼人名单。
这个零售商会逐个询问送礼人：“你的预算大概是多少？”然后解释道：“这可以买两只带茶托的咖啡杯。”或者回答：“她已经有咖啡杯了，现在需要一个甜点盘。”最后的结果皆大欢喜，新娘、送礼人和雷诺克斯公司都心满意足。
这个例子与高科技、专利无关，仅仅是关注了客户需求。“结婚登记簿”这一方式相当简单，或许正因如此，雷诺克斯公司成为备受欢迎的“优质瓷器”制造商，也是发展最为迅速的美国中型制造企业之一。
创造效用战略使得人们可以用自己希望的方式满足欲求和需要。
02 定价
多年来，人们最熟悉的美国人面孔，非金·吉列（King Gillette)的面孔莫属。他的头像印在吉列剃须刀刀片的包装上，这种刀片销往世界各地。每天早晨，世界上数以百万计的男士都使用吉列刀片。
安全剃须刀并非吉列发明的。19世纪晚期的几十年间，获得专利的安全剃须刀就有几十种。直到1860年或1870年以前，只有贵族、一些专业人士和商人等少数男士必须刮胡须，也只有他们才请得起理发师。
突然之间，商人、店主、职员等大多数男士，都想让自己必须看起来“体面”。人们很少会使用折叠式剃须刀，或者对这种危险工具感到不舒适，但是光顾理发店又过于昂贵，而且也很耗时。
许多人发明了“自助式”安全剃须刀，却都没有销路。究其原因，当时日薪1美元算是很高的工资了，而去一趟理发店的花费是10美分，最便宜的剃须力也需要5美元——这算得上一大笔钱了。
吉列的安全剃须刀并不比其他很多剃须刀更好，而且生产成本要高得多。但是，吉列“卖”的并非剃须刀。吉列剃须刀的零售价为55美分，批发价为20美分，略高于生产成本的1/5，相当于贴钱赠送。
但是，这种剃须刀只能用受专利保护的吉列刀片。吉列刀片的生产成本不到1美分，售价为5美分。由于每片刀片可以用六七次，一次刮脸的花费不到1美分，不到去一趟理发店花费的1/10。
吉列根据客户购买的服务（即修面）而非产品本身来定价。如果花5美元购买吉列的竞争对手的安全剃须刀，然后再花1美分或2美分购买该竞争对手的刀片，会比购买吉列的产品更为划算。
吉列的客户清楚地知道这点，其实客户比广告商或拉尔夫·纳德所预想的更为明智。但是，在他们看来，吉列的定价很合理。他们购买的是修面服务，而非一件“物品”。
而且，相比于危险的直刃剃须刀，吉列的产品（剃须刀和刀片）给他们带来更为愉悦的体验，而且花费远比去附近的理发店要低。大多数供应商，包括公共服务机构，从未想过将定价视为一项战略。但是，定价让客户得以为其购买的东西（如修面）而不是供应商生产的东西买单。
当然，客户最终支付的金额是一样的。但是，支付方式是根据客户需求和实际情况来确定的，是根据客户实际购买的东西来确定的。价格代表的是客户的“价值”，而不是供应商的“成本”。
美国通用电气公司之所以能在大型汽轮机领域取得领先地位，是因为早在一战之前，它就考虑到了客户的实际情况。不同于活塞蒸汽机，汽轮机结构复杂，其设计需要高水平的工程技术，建造和安装也需要一定的技能。单个电力公司根本无法做到这一点。也许每隔5年或10年，当建新的发电站时，电力公司才会购买一台汽轮机。然而，相关的技术服务需要随时能够提供。因此，制造商必须建立和维持一个规模庞大的咨询机构。但是，通用电气公司很快发现，电力公司根本不会为咨询服务买单。根据美国法律，这项开支须经州公用事业委员会批准。该委员会认为，电力公司能够自行解决相关问题。通用电气公司也发现，它不能将咨询服务的费用追加到汽轮机的价格中，因为州公用事业委员会不会批准这项提议。汽轮机的寿命很长，大概每隔5~7年就需要更换叶片，而这些叶片必须出自该汽轮机的原始制造商。于是，通用电气公司成立了世界上第一家工程咨询服务机构，为电力公司免费提供咨询服务。相比于竞争对手，通用电气公司的汽轮机并没有卖得更贵，但是，它将咨询机构的成本和一大笔利润加到更换叶片的价格中。10年内，其他汽轮机制造商纷纷采用这一价格体系。彼时，通用电气公司已取得了世界领导地位。事实上，制造商常提到的“不理性的客户”根本不存在。正如古话所说：“只有懒惰的制造商。”我们应该假设客户是理性的，但客户的实际情况与制造商的实际情况往往相去甚远。因此，“客户的实际情况”这一创新战略包含一个观念：实际情况与产品并非毫无关联，对客户而言，二者紧密相关。客户购买的产品必须符合其实际情况，否则这种产品毫无用处可言。
这类创新战略的最后一个是向客户提供所需的“价值”，而不是制造商所生产的“产品”。实际上，这只是将“接受客户的实际情况，并将其视为产品或客户所购买的东西的一部分”这一战略，向前推进一步。美国中西部有一家中型企业，为大型推土机和牵引机提供专用润滑油，拥有超过一半的市场份额。这家企业的竞争对手是大型石油公司，这些石油公司拥有众多润滑油专家。但是，它并不以销售润滑油而是以“保障”服务来提升竞争力。对工程承包商而言，真正有“价值”的不是润滑油，而是设备的正常运转。由于重型设备无法正常运转而在1小时内遭受的损失，远远高于承包商全年在润滑油上的花费。一般的工程项目中，如果承包商未能如期完工，将受到严厉惩罚。只有争分夺秒，尽可能缩短工期，承包商才能中标。这个润滑油制造商采取的做法是.先对承包商进行机器维护的需求分析，然后确定维护方案以及相应的年度维护费用，并向它们保证，重型设备因润滑问题停止运转的时间，在一年之内不会超过特定时长。毋庸置疑，这个维护方案总是规定使用该制造商的润滑油。但是，承包商购买的并非润滑油，而是机器正常运转的保障。对它们来说，机器正常运转尤为重要。系统经济学之父大卫·李嘉图曾说过：“利润并非源于聪明级差，而是源于愚蠢级差。”上述战略之所以成功，不是因为它们很聪明，而是因为大多数产品或服务的供应商（企业和公共服务机构）未曾这样思考过。正是因为如此“显而易见”，这些战略才得以成功。那么，为什么采用这些战略的人如此之少呢？上述例子表明，任何人只要问“客户真正想买什么？”，就会赢得比赛。由于没有其他参赛者，这甚至不能称为比赛。到底原因何在？其中一个因素是经济学家以及他们所说的“价值”。经济学类图书都指出，客户购买的不是“产品”，而是产品能为他们做的事。随后，这些经济学类图书立即摒弃一切，只考虑产品的“价格”。“价格”的定义是客户为获得产品或服务的所有权需要支付的金额。至于产品能为客户做的事，却不再提及。遗憾的是，产品或服务的供应商往往会遵循经济学家的思路。客户如何支付取决于什么对他更重要，取决于产品能为他带来什么，取决于什么符合他的实际情况，取决于他所认为的‘价值’。”价格不是“定价”，也不是“价值”。正是由于洞悉了这一点，吉列得以在长达40年的时间里垄断修面市场，小小的哈罗伊德公司得以在10年内成为价值数十亿美元的施乐公司，通用电气公司得以在汽轮机市场占据领导地位。这三家公司都获得了超高的利润，而且理所当然。越是从用户出发（考虑用户的效用、价值和实际情况），创业战略越容易成功。它们提高了客户满意度，为客户提供所需，换句话说，它们让客户觉得物有所值。
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