《管理：绩效精神……》

谨以此文纪念全球德鲁克思想研究专家、德鲁克先生最亲密的伙伴及学生约瑟夫·A·马恰列洛教授！

每一个组织时刻都会受到“但求无过”的诱惑。组织健康要满足的第一项要求，就是实行高绩效标准。事实上，之所以要推行目标管理并把重点放在任务的客观要求上面，一个主要原因就是必须让管理者为他们自己确立高绩效标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续那么几分钟。事实上，绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。

正如人可以分成很多种，绩效也有不同的类型。有些人一贯干得不错，很少落到一定的水准以下，但也很少有突出的表现。有些人在正常情况下表现一般，在发生危机或遇到重大挑战时却能像一个真正的“明星”那样取得杰出的绩效。这两种人都是“绩效良好者”，都应该予以肯定，但是他们的绩效会显得极为不同。

还有一种人，他从未犯过错误，也从来没有过失，无论做什么都没有失败过。这种人要么是一个弄虚作假的家伙，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。

管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。一个人越优秀，他犯的错误就会越多，因为他尝试的新事情越多。

一个人的绩效一直不好或表现平平，那么出于对他负责的态度，就应该给他换一个工作。一个发现自己无法胜任工作的人，常常会感到沮丧、苦恼和焦躁。把一个人安排在一个他不能胜任的职位上，对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实，那非但不是同情，反而是怯懦。

出于对下级负责，我们也必须有所成就。下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级，否则他们自己就不可能取得良好的绩效。最后，出于对企业中的所有其他人负责，我们也不能容忍一个绩效很差的管理者存在。有一个管理者或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，整个组织就会受损。相应地，如果有人取得卓越的绩效，整个组织就会受益。

一个组织如果一贯把重点放在机会，而不是问题上面，那么它的绩效精神通常就会高涨。如果它把精力放在能出成果的地方，也就是放在机会上面，那么组织中就会充满兴奋感、挑战感和对成就的满足感。

当然，问题是绝不能忽视的。但是，一个以问题为重点的组织，实际上是一个采取守势的组织，是一个认为只要事情不变糟自己就能干得更好的组织。

因此，管理当局若要在公司中营造和维持这种绩效精神，就必须把重点放在机会上面。同时，这也要求机会能转化为成果。

管理当局要想让组织把重点放在机会上面，就必须要求每一位管理人员和专业人员都把机会放在目标中的重要位置。管理人员和专业人员在为自己制定绩效和工作计划时，首先应该回答以下问题：“哪些机会，如果实现了的话，将会对整个公司和自己所在单位的绩效和成果产生最大的影响？”

例如，公司每一年应对自己的所有产品进行一番审视，确保没有把精力和资源花在没有什么结果的产品上面。有两类产品必须舍弃：

➡ 昨天的顶梁柱。

这些产品人人都喜爱，因为它们是公司成长的功臣。现在它们已经走过顶峰，下滑迅速，我们捍卫它们的地位只不过是延缓它们的死亡。对于这些产品，我们应该迅速撤出所有的资源。

➡ 对管理者自尊心的投资。

这些产品人人都喜爱，人人都知道它们的质量最好，人人都知道它们明年就会大卖特卖，可明年就是永远都不会到来。这样的产品会让公司慢慢失血至死，可是它们是最难正视和废止的，因为人人都在它们身上倾注了太多的情感。

我们必须遵守一条非常简单，但又非常残酷、非常苛刻的原则——向机会倾斜。尤其重要的是，我们要把资源投向明天，那里才会有结果，不要把资源投向昨天，那里只存在记忆。

任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的“人员”决策是组织真正的“控制手段”。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。

一家公司如果在口头上宣扬“我们希望一线主管重视人际关系”，每次提升的却是把报表填得很整洁并及时上交的那些人，那么它在人际关系方面就不会有什么收获。即使最迟钝的一线主管也会很快明白，公司真正需要的是整洁的报表。

事实上，人们往往对管理当局的人员决策做出过度的反应。高层眼中只是为了排除障碍或者打破一个政治僵局所做的无关大局的妥协，其他人却有可能把它们看成一个明显的信号：管理当局嘴里宣扬一套，心里头真正想要的却是另一套。

人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是它们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终必须以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。

但是，人员安排和晋升程序再好，仅凭它们也无法保证这些关键决策就能强化，而不是损害组织精神。为此，高管层必须把自己纳入晋升流程。尤其重要的是，它要确保自己参与有关晋升的关键决策。事实上，晋升决策可以向大家表明管理当局真正的价值观和信念是什么，同时也决定着未来的高管层（而且常常是无法改变的）。

所有组织的高管层都会积极参与进入高管级别或者下一个级别的人员晋升决策，例如主要分公司的总经理或者制造和销售等重要职能部门的主管这些职务的人选，但是很少有高管层（特别是大企业的高管层）对更低一级职务的晋升感兴趣，例如市场研究部主任、工厂厂长或者某个分公司的营销经理。他们常常把做出这些决策的权力授予各个职能部门或分公司的高管。然而，这些中上层管理者才是组织的真正的管理当局。更低层级的员工，特别是年轻的管理人员和专业人员都十分清楚，他们的事业前途取决于这些中上层管理者，而不是取决于大老板。而且，也正是把谁安置在中上层职位的相关决策，决定着若干年后谁将有资格担任高管职务。

尤其重要的是，这些晋升决策具有很大的象征意义。它们是对整个组织发出的明确信号：“这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。”因此，古老而又有经验的组织，如军队和天主教会，都会特别关注中上层管理人员的晋升——在军队是提升到校级，在天主教会则是提升到助理主教。

能够证明管理当局诚挚和严肃的最终证据，是它毫不妥协地强调品行的正直。这首先必须在人员决策中得到体现，因为领导正是通过品行来实现的，而让一个人成为榜样并被别人模仿的也是这个人的品行。可是，品行是学不到的。一个人在任职时没有那种品行，他就永远不会有那种品行。品行也是不可能造假的。一个人的同事，特别是他的下级，只要几个星期就可以知道这个人正直与否。他们可以原谅这个人的许多缺点，例如能力平庸、知识粗浅、性情多变或者举止粗鲁，但是他们不会原谅他的不正直，更不会原谅选择这样一个更高层级的管理者。

尽管正直很难定义，但要发现一个人缺少担任管理职位所需要的正直品行并不难。一个人如果只看到别人的短处，看不到别人的长处，就绝不能让他担任管理职位。只看到别人不能做什么，却从来看不到别人能做什么的人，会损害组织的精神。当然，管理者应该清楚下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。管理者应该是一个现实主义者，而只看到别人缺点的人是最不现实的。

一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心，超过对“什么是正确的”这个问题的关心，也不应该被任命为管理者。把对个人的判断置于工作的要求之上，是一种不良行为，而且会造成破坏。问“谁是对的”这个问题会促使下属但求无过，甚至玩弄权术。

管理当局还不应该委任那种重才不重德的人。认为才智比正直更加重要，是不成熟的一种表现，而且常常是不可救药的。管理当局绝不能提拔那些害怕下属能干的人。害怕下属能干说明他们软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，也绝不应该委以管理职责，因为那会让人们轻视工作和管理当局的能力。

一个人可能知识浅薄、绩效不佳、判断力或能力不强，如果让他来担任管理者不一定会造成很大的损失，但如果他品行不端，缺乏正直的品格，那么无论他多么有知识，多么有才华，取得过多大的成就，都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人。这种人会破坏组织的精神，损害组织的绩效。

对于企业的首脑来讲尤其如此。组织精神是由最高层创造出来的。一个组织的精神如果是伟大的，那一定是由于它的高层的精神是伟大的。一个组织如果堕落，一定是因为高层已经堕落。俗话说，“鱼烂先烂头”。公司最高层如果不愿意把一个人的品行作为下属的典范，那就不应该让这个人担任高级管理职务。