2025年6月19日，第三届博雅管理中国实践论坛在贵阳隆重举行，来自北京、上海、温州、深圳、长沙、厦门、广州、成都、昆明……以及贵州省各地州市的近1000名企业家、创业者、管理者济济一堂，讲述身边好的管理实践，让成长得到见证，让生命影响生命。

陈晓宇，浙江力诺流体控制科技股份有限公司的董事长、总经理，1992年参加工作，2003年开始创业，推动公司于2020年完成IPO上市，其主导研发的制浆蒸煮锅盖阀打破国外垄断，产品远销欧美、澳洲、东南亚等地，使公司在工业自动化阀门领域位列全国前三，是浙江民营企业的一面旗帜。他一直在学习和实践德鲁克的管理思想，并于2023年发起成立了温州德友汇，成为众多德友的精神家园。

6月20日，陈晓宇先生在第三届博雅管理中国实践论坛企业家闭门会上分享了《功能型组织的实践探索》，非常精彩。以下内容是根据陈晓宇先生分享的录音整理，供大家学习。

浙江力诺陈晓宇先生在619论坛分享

我来自温州，在做一个制造型企业，今天给大家带来的分享是关于一些管理的理念，尤其是在管理的组织模式的一些探索和实践。

贵州，真正的把博雅管理发挥到了极致，对人的激发，对人的这种善意的激发，让我们感受到了这种力量。

我可能是在这么多的嘉宾里面，为数不多的连续三届都来到619的一个嘉宾。因为坐在最那边的那个男人（顺波），是我最敬仰的一个大哥。我从2012年就来到贵阳，这么多年，如果说一个城市让我特别喜欢的是浙江的杭州，但是在贵阳这么偏僻的一个地方，让我特别特别想到要来，是因为他，让我们为他鼓个掌。我认可的人真的不太多，但是我从他身上看到了一种坚持的力量！在贵州，我看到了一个人能够带来一大群人的改变。

我希望在温州，也因为我们的存在，可以让温州再次伟大。

现在回到《功能型组织》这个主题。

德鲁克一直在强调，他希望想要的是“尚可容忍的功能型社会”。在这几年的学习过程中，我越来越能够感受到什么是功能型。

德鲁克先生的母亲是个医生，所以他经常会用人的身体来阐述管理。我们的身体是一个整体，每一个器官都负责一种功能。

德鲁克说我们企业是社会的一个器官，我们的存在就是为了这个社会能够变得更好。在企业里面，每一个人的存在，每一个部门的存在，都是为了企业更好。但在现实当中，我们会强调我们自己，会忽略了组织是一个整体，所以我一直在探索，有没有一种可能，我们会让组织变得更好，让个人在组织变好的过程当中也可以更好，所以我们一直在探索。

去年，我们力诺做了一个非常重大的改变，就把的这种职能型的模式转化成功能型的组织。今天，我想试着给大家阐述一下我们的这种探索和发现。

我们需要从德鲁克对管理的定义开始。我们1379博雅管理的第一个“1”是基于使命的界定，德鲁克说管理是什么？他说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克真正颠覆管理的一个定义，我们可以理解他吗？我们真的有使命吗？

昨天，我们为什么会被汪总的分享而感动，因为他拥有了使命。我们觉得使命有的时候确实太高了、太虚了，我就把它降一点点，我用了“目标”来替换“使命”：“管理就是建立企业的目标，并激励和组织人力资源去实现这个目标，建立目标是管理者的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

我觉得，我们学习德鲁克一定要知道管理从哪里开始？管理一定是从目标开始，使命是一个最大的目标，有的时候这个使命太大了，我们就把它降一点点，我们把它变成目标。没有目标就没有管理，目标并不是我们现实当中就能达到的，目标一定是超越现实的，是一种理想，没有理想就没有目标。在现实里面，很多时候我们会把现实里面可实行的一些计划当成目标。所以我觉得，如果一个企业拥有一个挑战的未来，一种我们想做成一件事的时候，我们就拥有了管理的前提。

就像力诺，我们能够实现一次一次的跨域，就是在我最不现实的时候去思考的未来。我觉得目标对于一个组织来讲是极其重要的，我们想要去实现什么，并不是我们现在能够做到的，一定是一种理想化的设想。所以目标一定是超越现实的，有了超越现实的目标，我们才有了前进的动力。如何去界定组织的目标，是非常重要的。其实管理是非常简单的，就是从目标到成果的一个转换。

德鲁克说，管理者有五项基本的工作，工作从哪里开始，从设定目标开始，我们需要去设定目标，去超越现在，那有了目标以后需要做什么？我们需要去组织实施，我们需要知道我们达成这个目标需要什么资源，我们需要去界定任务，我们需要去设定方案。

现在，我们在谈管理的时候，最缺乏的是什么呢？是对于组织的思考。很多时候，我们都是基于自己的专业和经验就开始干了，但是我们并没有想过实现这个目标我们需要什么。所以目标是告诉我们为什么做？组织是让我们知道做什么？但是我们在现实的情境里面，做什么往往是被忽略的，我们都会以自己能做的去做，所以实施组织是非常非常难的。在这里我要提一下熊小年老师，组织是做什么，他说组织就是做两件事情：第一个是设计工作，我们要去设计这项工作；第二个是人和任务的匹配，因为任何一个目标的达成都是人来实现的。人，是德鲁克说过的唯一真正的资源，所以组织实施对于一个管理者来讲是最重要的，但是往往会被忽略，因为我们都会基于我们的习惯去做。

第三个就是刚才潘潘小厨潘潘分享的沟通。沟通是为了实现成果，而不是发泄情绪。在过程里面，我们需要去激励我们的伙伴，让他们有成就感，而不仅仅只是指出他们的问题。我们需要协调所有的资源，让这个过程变得可控。因为目标是一个理想化的，过程里面会发生很多很多和目标相背的事情，所以我们需要去沟通，我们需要去激励我们的伙伴，而不是打压他们。所有已经发生的我们都接受，因为他不可改变，我们只想去改变可以改变的，就是我们需要通过沟通让结果如何变得更好，而不是去打压那些付出努力的伙伴们。激励和沟通，是管理者所必须具备的特质，你不能说我有这种个性，性格在过程里面没有用，我们需要的是他的结果变的更好，而不是去发挥你的个性。作为一个管理者，你必须先担负起沟通的责任，沟通是为了激励，而不是为了打压。

第四，每一个过程的实现，都是需要一个阶段的，我们定期的需要去衡量这个结果。刚才，我在小组里面说我们力诺没有考核，只有衡量。结果是用来衡量的，让我们知道现在是什么样的状态，而不是说你做不了必须要惩罚你，考核是没有用的。考核，我觉得真的没有用，如果说这个结果不好，你能考核他什么？扣100块、1000块、还是1万块，这个处罚以后，是不是就一笔勾销了？或者我已经得到了这个惩罚，是不是对等的就OK了？在力诺，我们要的就是对这个结果进行分析，我要让自己知道现在是什么样的状态，这个状态的发生是因为什么？我们接下来要做什么可以让这个结果变得更好？所以衡量是为了让我们更好的实现目标，而不是考核。KPI是一个指标，让我们知道是什么样的状态，而不是用来考核，KPI的考核一直被误用。德鲁克提出KPI的时候，他说这是一个指南针，让你知道是什么状态，他并没有让我们去做所谓的考核，但是大多数的时候KPI被用来考核，所以人人自危，大家尽量不犯错，你想要什么数字我给你什么数字，这个是一个最大的误用。衡量，是为了让我们知道，自己是什么样的状态。

最后，我们每一个人需要在这个过程当中得到成长，每一个目标的承担是最好的成长。我们看见自己，看见别人。在现在这样的一个社会里面，我们把所有的学习放在了人生的最前段，从幼儿园到大学，学完以后几乎不再学习了。像我们这种没有上过大学的人，才会觉得学习很重要，我们在社会当中学。很多人因为他学历太高了，他觉得已经学了很多，知道很多，所以不再学习。发展人才，是我们每一个企业最最重要的，但又是我们都觉得很重要又往往会被我们所忽视的。最重要的往往都是会被忽视的，知道并不代表我们就能做到，所有人都知道，但是我们做不到。所以学管理学什么，就只要知道这五件事就ok了。

管理是什么？管理就是控制结果、稽核过程。控制结果是什么，结果是我们设计出来的，我们需要去设计这个结果，我们让结果变得可控，是我们管理的价值所在。结果就是这个目标，目标就是我们希望得到的结果，我们需要去控制这个结果的实现。在过程里面，能够做的是什么，我们要发现这个过程当中做了什么，实现了什么，没有实现什么，所以过程是让我们去衡量，我们去发现这样一个过程里面出现了什么样的一种异常。从管理来讲，我们只需要去管理异常，但在现实的管理里面，我们把所有发生的都去管，我们想控制一切，其实管理我们就是把异常管控住就ok了，跟我们预期的有什么差别？这是需要我们看见的。只要过程当中正常的发生，我们用程序让它自然而然的呈现就ok了。管理就是这八个字，是熊小年老师给我提的：控制结果，稽核过程。

我们现在在探索一种从职能到功能的一种组织模式。在大多数的组织里面，我们都是一种按照职能、按照专业来分工的。昨天，我们看到希望保的王总，他给出的组织模式基本上都是这个功能，我们没有看到这个那个的专业，它是以一种功能的模式在阐述他们企业想要做什么。

从我们力诺这个制造型的组织，我们也非常希望用一种功能性的模式来替代职能。

职能的中心一定在于我是谁，从职能来讲，是把一个一个的专业并排的放在哪里，特别强调的是我，是我这个部门，是我这个专业。虽然我们一直想用整全的思维看到企业想要实现什么，但是在职能型的组织里面，现实让我们感受到的，很多都是我的存在是我们的部门，而不是组织的目标。包括我们老板，并不一定就有一个整全的视野，他擅长什么，他就会去关注什么。职能型的组织，会让整个组织的系统不断地被切割，我们在内部沟通的成本会非常高，部门的壁垒一定会影响整个结果的达成。所以在过程里面，我们很多时候都是不断的在强调我的认为，而并不一定在思考组织的目标。

在去年的时候，我们创建了一个我们想要的组织模式，就是我们力诺的功能性组织。

功能性的组织是什么呢？就是我们把实现这个大目标所需要的所有的任务、功能或者说职能放在了一起，大家共同为一个大的目标负责。

比如说我们的营销系统，它需要为整个营销的实现，而不是强调说我在这个过程里面我的部分。

我们去看一下我们的交付系统，以前在制造业很多时候我们会说制造部门，现在我们把制造扩展到一个大的交付，从订单的输入到最后的交付实现，把原来最重要的制造变成了整个交付系统其中的一块，制造只是交付过程里面的一个部分。那制造跟什么相关？跟我们的计划，跟我们的PMC相关，它是起点。从我们如何实现有效的交付，我们需要技术和工艺的指导，没有技术没有工艺是做不出来产品的，没有物料也是无法产出产品的。所以，我们把这些所有的功能放在了一起，大家都在为一个共同的交付目标负责。

这是我们对于一个功能性组织的理解。就像我们人是一个整体，眼睛鼻子嘴巴心脏，它们任何一个功能都是让整个的身体变得更好，而不是说眼睛很亮就好，脑子不够用也不行，整体的好才是真正的好。在德鲁克的视野里面，他为什么能够洞见，因为他是站在企业的外部看企业，他希望企业能够成为社会有用的一个器官，而不只是老板赚钱的一项技艺。

学德鲁克真的很难，因为他需要颠覆我们对于组织的认识。企业并不是为了利润，而是为了创造顾客，利润是怎么来的，是因为你创造了顾客以后的结果。这就是因果，我们如何在正确的因上努力，这是最最重要的。作为一个企业，所有的存在都是为了让组织变得更好，而不是你觉得你好，所以我们把一些跟这个结果相关的都放在了一起，这是我们想要实现的一个功能型的组织。从去年6月份以后得到了基本实现，我们有了一些成果。让非常专业的人去驾驭整个系统，这就是我们现在在做的一种模式。

在整个管理里面，我们经典的一种设想，按照管理的逻辑进一步去串通，就在这个所谓的前台、中台和后台。很早之前我们就听过一个老师讲过这样的模式，但是我们不理解，而且他讲的和我们现在去思考的可能是不一样的。从功能型来讲，我们把管理和执行包括支持是给分开的。管理需要强化什么？我想不管你是服务业还是制造业都是一样的，我需要去强化策划的功能，策划功能在哪？就在中台，中台是一个策划的系统，我们前台只是一个简单的执行的系统，中台如果发挥好了，他知道应该去做什么的时候，我们就可以向前台输出你去做什么。

但在现实里面，我们前台和后台是不去争的，管理的人他直接负责结果，所以他会为了这个结果去修饰自己，因为我要对结果负责。

在我们的模式里面，中台的管理者他不需要对结果负责，但是他要去策划这个结果，他要去看见这个结果的发生和我们现实的需要是不是不一样的。我们对管理的要求是什么呢？首先是策划，再一个是分析，是对结果分析的一个功能，而不是对结果负责的一个功能，这样他只管去要求。如果说这个结果不好，是因为我，我一定会去掩饰，因此我们现在很好的把管理和执行给区分开来。

后台是什么？后台就是我们的支持部门，我们任何一件事的实现，尤其是营销，我们这样的一个模型基本上就可以体现全员营销。营销是整个组织的结果，而不是销售的结果。我们需要技术，我们的业务是toB的，我们还需要营销的支持，要做选型报价，所以它是一个支持系统，我们需要供应链，我们需要交付的实现，所以营销它是一个企业的结果。

我们这样前台、中台和后台，就对一个组织的功能进行了一个相对的划分，前台就是高效的执行，中台是一个策划的中枢，后台是一个支持的系统，彼此相互影响，相互贡献。这就是我们目前想要去做的。

管理是什么？管理就是从目标到成果。我们首先需要目标，我们需要去知道实现这个目标需要什么样的资源，而且基于这样的一个分析，我们知道应该去做什么，就有了任务，任务的清晰是我们结果达成的一个基础。有了任务我们就有了成果，你需要为什么成果去承担责任，这就是管理者的一个独特价值所在。任务一定会决定成果，光有成果只是给压力，没有给激励，都是一个耍流氓的过程。我们需要看见别人，让成果可以看见，我们需要去激励我们的员工，让他的价值能够被认可，没有哪个人不需要被认可。所以管理其实非常简单，就是从目标到成果。成果是对人最大的激励，我有这种成就感、价值感，我们还需要为他匹配物质的激励，因为人在这个社会里面，他有需要，所以我们要看见。

最后，整全的思维是最最重要的，我们希望用一种整全的思维，能够让力诺成为这个社会里面的一个好的器官，而不是一个负面的影响。我们需要为“尚可容忍的功能型社会”贡献一点力诺的力量，谢谢。