为成果而管理：关于企业的收入、资源与前景，我们有哪些是不知道的？
今日学习德鲁克《为成果而管理》第三章：收入、资源与前景
一个好问题：有哪些要素，可以作为一家企业及其成果区的诊断依据呢？
我想这个问题，对于一名咨询顾问尤为重要。
德鲁克说：今天每一位管理者都淹没在数字中，而且每一天都有更多的数据汹涌而来。哪些数据传递的信息真的有意义？它们的意义又如何能迅速、有效、可靠地传达出来呢？
第一成果区：产品分析
强调：无论是有形还是无形产品，没太大区别
产品分析维度：四个维度
A：收入、占公司总收入的比例；
B：成本负担，占公司总成本的比例；
C：净收入贡献，占公司净利的比例；
D：贡献系数（%）：净收入贡献占公司净利的比例，即C/A
所有分析的起点：企业的8大现实状况
第一问：为什么不使用成本会计法？
答案：成本与事务处理量直接正相关；
第二问：那么，什么是一桩事务？
答案：事务，即倚重中的多道手续
事务没有标准答案，取决于企业的特质。
重点：企业的事务，是确定某一企业适合哪种事务计量单位，这是企业分析的一部分。这么做本身就朝着理解企业及其经济状况迈出了一大步。这也是一个真正的经营决策，影响重大且风险很高。
思考：是不是可以这样认为，企业的事务，也是影响企业成果的限制性因素，或需要重点考虑的因素呢。
企业=事务处理系统
德鲁克：经理们可能从未把自己的公司想成一个“事务处理系统”。但是，一旦他们领会了这个概念，往往就能将其应用于自己熟知的业务，和，他们的直觉会指向正确的答案。
第三问：是什么带来了领先地位？
一个产品为了争取到领先地位，必须最大限度地贴合市场和顾客的一个或多个真正的欲求。它必须是真正的欲求。顾客必须愿意为它花钱。
思考：德鲁克精准地用了“欲求”，同时强调一定是顾客愿意为它花钱。
所有的顾客不买单的行为都不可能有其真正的价值，同时也不可能创造出领先地位，是吗？
德鲁克：我们在分析产品的领先地位时，切记要不断地问自己如何的问题：
一问：顾客买我们的产品是出于偏爱，还是对别家的产品也同样热衷？
二问：我们得给顾客一些什么东西，才能让他们买我们的产品？
三问：我们为顾客交付的产品所获收入最低能达到平均利润贡献值吗？
四问：我们自认为的产品所具备的独特之处为我们带来回报了吗？
五问：我们有没有某个产品人有我们未察觉的领先地位和独特之处？
第四问：资源在哪里？
所有的成果都需要匹配资源，或者说消耗资源
现在我们要问的是：为了让这些事情发生，企业要做些什么？企业只有两类关键资源：一是知识资源，即在采购、销售和服务以及技术工作，特别是管理工作中的训练有素的人，二是资金。
这些稀缺和昂贵的资源正在用来干什么？它们部署在哪些成果区？它们是用来获取机会还是解决问题的？用在了那些重要且最有希望的机会上吗？
知识工作者不是靠数量，他们的质量才是最重要的。
关于知识资源和资金资源要做的事，远比它们在成果区的配置多得多。但是，首先得找出这些资源真正在哪儿，以及它们是如何与经营成果相关联的。
学习中，期待各位老师们的批评指正。
—智度学堂张京20240927
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